Как правило, в сложившемся коллективе, пока в компании всё относительно хорошо и стабильно, вопрос мотивации персонала не является первостепенным. Проблемы начинаются, когда появляются сильные конкуренты, меняются работники, в том числе руководящие, а также амбиции учредителей возрастают.
В новом коллективе начинается «притирка», новое руководство пытается найти подход к давно работающим кадрам, конкуренты перетягивают персонал к себе, собственник требует повысить планы, выполнить и перевыполнить их.
Работа над мотивацией персонала становится тем изощрённее, чем меньше финансов у компании, тогда мы начинаем говорить о нематериальных методах стимулирования производительности труда.
И всё бы хорошо, но уход эффективных работников из компании и высокая текучесть практически выжимают соки из компаний, тормозят их развитие, отбрасывают назад от достигнутых позиций на рынке.
Гораздо проще и разумнее заранее собрать всю необходимую информацию о сотруднике и попробовать распознать мотивацию на этапе найма, чем на этапе увольнения.
В то же время, на этапе увольнения мотивацию работников также надо прояснять. Всего этапов для определения мотивации три:
- на этапе найма при собеседовании;
- в течение рабочей деятельности (с интервалами полгода/ год);
- при увольнении – для того, чтобы учесть ошибки предыдущих этапов, оценить степень искренности работника, удержать работника при возможности и необходимости.
Мотивация меняется на протяжении профессионального развития человека или с изменением жизненных обстоятельств, под воздействием изменений в его ценностных ориентирах.
Человек может быть более или менее самомотивированным или более склонным принимать воздействие извне.
Если говорить о том, что может дать правильное мотивационное воздействие для компании, это:
- повышение производительности труда /качества труда;
- удержание персонала за счёт повышения его удовлетворённости рабочим местом (должностью, значимостью в коллективе и другое).
Не все факторы мотивируют на создание хорошего результата. Некоторые мотивируют собственно на трудовую деятельность (ради заработка и удовлетворения других потребностей), но не на создание хорошего результата.
В основе мотивации лежит удовлетворение потребностей. То есть, удовлетворяя потребность работника, работодатель мотивирует его. Разные работники могут испытывать разные потребности. Предприятие может располагать органиченными возможностями для удовлетворения данных потребностей. Соответственно, предприятиям проще заранее оценить арсенал возможностей, инструментарий для мотивации работников. Предоставил соответствующие условия, выгоды, и работники трудятся. Не предоставил – приходится трудиться над проблемой.
Здесь возникает вопрос — что делать с теми индивидами, которые трудятся «из под палки» (известный подтип Х в теории Д. Магкгрегора)? У данных индивидов, как у многих прочих, существуют материальные потребности и потребность в безопасности (или в отсутствии наказания), но отсутствуют потребности в самореализации, самосовершенствовании, полезности и служении. Поэтому перспектива работы без административного наказания и работы в принципе (для удовлетворения первичных потребностей) для такого персонала является отличной мотивацией.
Для того, чтобы на этапе собеседования определять мотиваторы (мотивы,мотивирующие потребности) кандидата, удобно использовать готовые бланки, таблицы, опросники, содержащие перечень мотиваторов.
Для того, чтобы интервьюеру выявить наличие мотиватора и определить его значимость для работника, а также для компании (удержание в компании и /или повышение производительности труда), все факторы (мотиваторы) следует одинаково обозначать, то есть разработать единый классификатор и ряд условных обозначений для мотиваторов.
Например, я предпочитаю использовать следующий перечень. Он не содержит какую-либо мотивационную теорию в чистом виде, но использует некоторые из них (Рисс, Герцберг) и адаптирован для современного собеседования в российской компании.
К первой группе потребностей (мотивов) я отношу те, которые побуждают собственно к работе (работать на дому, подняться с дивана и пойти работать в офис, на завод, государственное учреждение, телевидение, открыть бизнес):
- материальный достаток (заработок, льготы);
- самореализация через творчество, интересную работу, технические разработки и устройства;
- самореализация через труд;
- самореализация через значимость и полезность, помощь;
- самореализация через лидерство;
- самореализация через коммуникации;
- самоутверждение через статус и престиж, карьеру.
Данная группа влияет на выбор определённой Компании. Также данная группа мотивов при стимулирующем воздействии или самомотивации работника может содействовать росту производительности труда и улучшению качества работы.
Ко второй группе я отношу потребности, которые не заставляют пойти на работу или совершать трудовые подвиги, но они значимы для персонала уже при выполнении рабочих задач и от них зависит выбор не просто работы (трудовой функции), а только определённой Компании:
- благоприятные бытовые условия (санитарные, обед и др.);
- развитая социальная политика;
- соблюдение трудового законодательства;
- удобный график работы;
- удобное местонахождение работы;
- уважение к личности и благоприятный климат в коллективе, отношение руководителя;
- ясность и последовательность задач, порядок;
- справедливость оценки труда;
- соотношение вложенных усилий и вознаграждения;
- признание, публичная оценка, одобрение;
- самостоятельность;
- баланс рабочего времени и времени отдыха;
- этичность методов работы;
- физическая активность (умеренная, интенсивная и др.);
- смена задач;
- темпы и объёмы работы;
- эмоциональное спокойствие (наличие шума, поток посетителей, игры на работе и др.);
- отсутствие или малое количество штрафов и наказаний;
- возможность вносить предложения по работе;
- качество технической оснащённости рабочего места;
- потребность в друзьях, единомышленниках и/ или неэффективной коммуникации (сплетни), корпоративных мероприятиях;
- потребность в избежании критики;
- потребность в посильной ответственности (высокой или низкой);
- потребность в избежании рисков или стремление к риску;
- потребность в свободе, избегание внешних ограничений.
Перечисленные мотивы, потребности второй группы способны удерживать персонал в компании. Некоторые (но не все) из потребностей второй группы могут способствовать улучшению качества и росту производительности труда.
Выявить наличие мотивов и их значимость можно посредством собеседования с кандидатом или сотрудником, а также проведения письменного опроса.
Мотивы и потребности определённо значимы для кандидата, если на предыдущем рабочем месте вызвал неудовлетворённость, а также повлёк его увольнение, переход на другое место работы.
Ниже приведены примеры вопросов, которые можно использовать для проявления потребностей соискателей.
- Для чего Вам нужна работа?
- Что побуждает Вас работать лучше?
- Приведите примеры, когда компания создала для вас условия, чтобы Вы могли эффективно работать.
- Каким образом руководитель на Вас влиял, чтобы получить хороший результат работы?
- Если бы Вам предложили работу одновременно в разных компаниях с одинаковой зарплатой, то по каким параметрам выбирали бы работу?
- Согласились бы Вы на руководящую должность, если в компании приняты очень жёсткий стиль руководства, много санкций, выговоров по отношению к сотрудникам?
- Смогли бы Вы работать в компании, где совершенно запрещены посторонние разговоры между сотрудниками, кроме обеденного перерыва?
- Смогли бы Вы работать на должности с высокой заработной платой, где небольшой объем несложных работ, надо изредка заполнять бумаги, периодически перекладывать из папки в папку или иной функционал небольшого объема?
- Смогли бы Вы работать в Компании всё время на одной должности? С незначительно меняющейся заработной платой?
